Стисло про книгу ‘Illuminate: Ignite Change Through Speeches, Stories, Ceremonies and Symbols’
Сьогодні я хочу зробити огляд однієї дуже класної книги, яку я із неймовірним задоволенням прочитав. Спішу ділитися інсайтами і уже закликаю вас піти і почитати цю книгу, ну або хоча б добавити в свій список.
✍️
Люди, які досить безрозсудні, щоб думати, що можуть змінити світ, зазвичай роблять це.
– Стів Джобс
Цими словами компанія Apple та її лідер Стів Джобс надихали на розвиток. Щоразу, коли Джобс виходив на сцену, щоб розказати про нові продукти Apple, здавалося, що весь світ завмирав і слухав. Це тому, що Джобс пропонував своє бачення майбутнього. Він хотів, щоб ви відчули, яким може бути світ колись, і довірились йому, провести вас туди.
Як лідер, ви маєте використовувати свій потенціал не тільки, щоб будувати майбутнє та втілювати різноманітні креативні ініціативи, але й надихати оточуючих підтримати вас задля реалізації вашого бачення.
⁉️ Подумай про це
Чи кожен менеджер — лідер, і чи обов’язково бути менеджером, щоб бути лідером!?
Досить рідко буває, що ти читаєш книгу, і не хочеш, щоб вона закінчувалася. Тому що настільки цікаві кейси, історії та надзвичайна щільність корисної інформації, що кращої книги і уявити не можливо. Я маю на увазі книгу “Illuminate: Ignite Change Through Speeches, Stories, Ceremonies and Symbols” by Nancy Duarte and Patt Sanches.
Ця книга про людей, про стосунки між людьми в компанії, про лідерів. Про лідерів справжніх, хоробрих і надійних, які здатні повести за собою інших, щоб змінити компанію чи відділ на краще.
Лідер — це не майстер уміло делегувати ВСЕ підряд. Лідер не спілкується “відмовками” та не робить вид, що “все добре”, щоб уникнути вирішення проблем та труднощів.
Лідери дивляться в майбутнє
Що відбувається із басейном, де відсутній бодай найменший рух води? Непротічна водойма врешті-решт стає гнити і перетворюється на бруд. Перемішування води і впуск кисню допоможуть не допустити цієї неприємної ситуації.
Лідер повинен розуміти як це “розмішувати воду”, щоб уникнути гниття.
Лідер спілкується емпатично.
Лідером себе не називають. Лідера видно. Лідера поважають. Лідер розділяє перемогу зі всіма учасниками. Лідер признає поразки.
Книга про трансформації в компанії
Ризикуючи, вам доведеться переконувати інших йти з вами. Деякі з ваших “мандрівників” погодяться. Інші ж створюватимуть перешкоди, щоб сповільнити рух, тому що вони воліють, щоб речі залишались такими, якими вони є; вони радше дотримуються того, що знають, ніж стрибають у щось нове.
Досвідчені лідери візуалізують майбутню подорож очима інших.
Люди здатні зруйнувати ідею навіть з найбільш вагомими бізнес-кейсами, оскільки вона здатна підірвати існуючу картину світу. Знати, куди йдеш, важливо, але пояснити, чому і як туди дістатися, — ще важливіше. Лідерам доводиться розповідати про подорож туди і назад з ясністю та переконанням, а головне — співпереживанням. Лідери освітлюють (illuminate) шлях мандрівникам. Факелоносці (torchbearers) розвіюють страх і вселяють надію.
Розділ 1: Лідери співпрацюють (Leaders Move Others Forward)
Лідери передбачають майбутнє. Вони стоять на краю відомого і невідомого, патрулюючи кордон між “зараз” і “далі”, щоб не пропустити трендів. Вони допомагають іншим, також, побачити майбутнє, проводячи людей через щось неочікуване і надихаючи їх прагнути кращого. Роль лідера полягає в тому, щоб освітлювати шлях для команди через емпатію — бути факелоносцем. Здатність робити щось із нічого — ознака кращих лідерів.
💡 Здорова організація повинна бути в постійному русі.
У бізнесі для переходу з поточного стану в майбутній найпоширенішою траекторією є крива S. Форма кривої відображає життєвий цикл бізнесу: як він зароджується, зростає та дозріває.
Для того, щоб провести людей через цю подорож, ви повинні розуміти, через які етапи вам доведеться пройти з вашими мандрівниками. Автори книги визначили таких п’ять: Мрія (Dream), Стрибок (Leap), Бій (Fight), Підйом (Clilmb) та Прибуття (Arrive). Ця книга допоможе вам зрозуміти ці етапи.
Контроль, формування та комунікація концепції щодо вашого починання — головна роль факеленосця. Щоб мотивувати ваших мандрівників, вам знадобиться спеціальний інструментарій комунікації. Ви будете виголошувати промови, розповідати історії, проводити церемонії та використовувати символи, щоб полегшити перехід і підтримати бойовий дух.
Розділ 2: Слухай (Listen)
Слухай уважно, щоб освітити шлях.
Кожна справа, задумка, затія розпочинається з бачення лідера. Лідер може чітко бачити і уявляти шлях, але результат цієї справи насправді залежить не лише від нього чи неї.
Ваша ідея — це іскра, але вам потрібні інші, щоб пронести цей вогонь вперед крізь довгий трек. Успіх буде залежати від підтримки інших. Ваша внутрішня команда, інвестори, клієнти — це ті, хто може втілити вашу мрію в реальність, але лише якщо це стане їхньою мрією також.
☝️ Ніколи не занижуйте вклад ваших колег (особливо якщо мова йде про внутрішню команду).
☝️ Справедливість, чесність і солідарність — якщо ти не готовий лідирувати з цими характеристиками, принаймні будь сміливим і піди з поля, щоб не нашкодити.
💡 Емпатія породжує солідарність
Коли малюк бачить, як мама сміється, дитина інстинктивно починає хихикати в унісон, таким чином вони разом діляться задоволенням. Коли співробітники відчувають, що їх лідери піклуються про них, вони відчувають більший оптимізм щодо майбутнього і стають більш відданими компанії. Лідери створюють умови, які дають можливість кожному висловити свій голос.
💡 Лідери спочатку слухають
Лідери, які хочуть втілити суттєві зміни, повинні слухати своїх мандрівників, змусити їх почувати себе частиною процесу.
Приклад із практики: IBM
Щоб підготуватися до великих та значних змін, лідери багато запитують і слухають, перш ніж почати щось розповідати та діяти. Почавши з уважного вислуховування, ви виявите першопричини проблем і створите коаліцію підтримки, яка допоможе вам їх вирішити.
Саме така практика допомгла Герстнеру розробити стратегію, а виконавчій команді побудувати плани зробити IBM конкурентоспроможною та прибутковою компанією. Це призвело до великого і довготривалого зрушення в культурі IBM, перемістивши її від внутрішньо зосередженої бюрократії до інноватора, керованого ринком.
ℹ️
Рада правління найняла Луїса Герстнера-молодшого - першого генерального директора, який не був вихідцем із IBM.
Приклад із практики: Market Basket
В Market Basket працівники вийшли з ініціативою, щоб відновити на посаді свого улюбленого генерального директора. Чи можете ви уявити, як вас змістили з посади генерального директора компанії, якою керують ваші двоюрідні брати, яким належить 50,5% компанії, — а потім поновили на цій же посаді, оскільки працівники відмовились працювати під керівництвом нового менеджера!? Більше того, клієнти бойкотували вашу продукцію. Це саме те, що сталося з президентом Market Basket, Артуром Т. Демуласом.
Розділ 3: Набір інструментів лідера (The torchbearer’s Toolkit)
💡 Працюйте з людьми через промови, історії, церемонії та символи
Після того, як ви уявили свою мрію, ви повинні спонукати інших допомогти вам здійснити її. Підпишуться вони чи ні, визначатиметься тим, наскільки добре ви вмієте комунікувати з ними. Використовуйте правильні засоби спілкування, щоб висловити своє бачення, повідомити про прогрес та надихнути їх на участь.
Переконуйте промовами
Знаходьте спільну мову через історії
Пориньте в світ церемоній
Розширюйте можливості з допомогою символів
Приклад із практики: Starbucks
Деякі з найбільш стійких компаній знову і знову трансформували себе, щоб залишатися актуальними в майбутньому, і Starbucks не є винятком. Одна із найскладніших трансформацій для Starbucks відбулася на початку 2000-х років, коли його лідеру потрібно було приймати важливі кроки, щоб повернути бренду велич.
Starbucks рухався із швидким зрозстанням мережі по всьому світі, але в процесі цього компанія втратила частину своїх важливих клієнтів. За вісімнадцять місяців генеральний директор Говард Шульц та його команда взяли на себе завдання переглняути місію компанії, змінити ментальну установку співробітників та відновити якість обслуговування клієнтів, щоб повернути Starbucks до своїх витоків.
Розділ 4: Мрія (Dream)
💡 Момент натхнення (Moment of Inspiration).
На початковому етапі подорожі вашим мандрівникам потрібно зрозуміти ваше бачення та знайти натхнення для подорожі, що попереду.
Розпочніть із емпатії до ваших колег, щоб показати, що ви розумієте переваги та недоліки, які їм надає сьогоднішній стан речей.
Тоді допоможіть їм візуалізувати бажаний стан, описуючи вашу мрію в привабливих деталях і що вони зможуть у цьому здобути.
Нарешті, повідомте про весь шлях від сьогодення до майбутнього, чітко сформулювавши подорож з того місця, де ви були, де перебуваєте зараз і куди прямуєте в довгостроковій перспективі.
Щоб створити моменти натхнення для мандрівників на початку вашої пригоди, використовуйте інструменти промов, історій, церемоній та символів, щоб розпочати мрію фанфарами. Подібно до того, як новий рік зустрічається веселощами, перше плавання корабля охрещується шампанським, а вихід компанії на біржу — ударом в дзвін, ви повинні чітко розмежувати момент, коли ваша мрія стартує, щоб викликати ентузіазм.
Приклад з практики: Interface
Постачальник килимів Interface оголосив про ступрбованість щодо захисту навколишнього середовища, щоб переосмислити методи розробки, виготовлення та дистрибуції своєї продукції. Натхненні радикальним баченням засновника Рей К. Андерсона, співробітники, постачальники та клієнти трансформували компанію та цілу галузь та встановили новий стандарт корпоративної відповідальності.
Розділ 5: Стрибок (Leap)
💡 Момент приймати рішення (Moment of decision).
Другий етап пригоди вимагає, щоб ваші мандрівники взяли на себе зобов’язання готовності до змін. Вам потрібно, щоб вони погодились взяти на себе нові обов’язки або змінити поведінку, щоб разом ви змогли розгледіти свою мрію до кінця.
Етап стрибку — це час діяти. Цей момент прийняття рішення є критичним для вашої подорожі, тому що ви просите колег діяти, опираючись лише на віру. Для них ваша мрія все ще неосяжна і ефірна — обіцянка на ранніх стадіях, яка дратує, але водночас делікатна, настільки свіжа і невипробувана, що може розчинитися в повітрі в будь-яку мить. Але в цей момент ваші мандрівники вже почали втілювати мрію в життя, просто повіривши в себе і у вас. Їх вибір рухатися вперед подарував вашій крихкій мрії сталеві риштування, які добре послужать їй на наступному етапі. І зобов’язавшись допомогти їм досягти успіху, ви закріпили їхнє бажання рухатися вперед разом із вами.
Приклал із практики: Rackspace
Після періоду швидкої експансії Rackspace переросла свою штаб-квартиру в Сан-Антоніо. Співзасновник та голова організації Грехем Вестон мав ідею перетворити непрацюючий торговий центр на новий “дім” для компанії, але співробітники чинили опір подальшим крокам. Вислухавши стурбованість “реккерів”, Вестон залучив співробітників у справу та переосмислив роль компанії в ком’юніті.
Розділ 6: Битва (Fight)
💡 Момент хоробрості (Moment of Bravery).
Коли насувається велика сутичка, ваші мандрівники повинні підбадьоритися своєю силою в цифрах. На цьому третьому етапі ви повинні викликати мужність у людей, зображуючи ворога переможним, і готувати їх до подальшої боротьби.
Прищеплення спільної хоробрості допомагає людям відчути, що вони сильніші разом, аніж по одинці. Щоб підготувати мандрівників до бійки може бути достатньо зібрати людей і визнати, що попереду можливі труднощі — що вони, напевно, вже і самі передбачають — і заявити про підстави вірити, що краще майбутнє буде і воно попереду. Несподівані битви можуть вражати і збивати навіть ваших найсміливіших учасників цієї подорожі. Повторюйте моменти хоробрості знову і знову, щоб люди мали енергію для боротьби з викликами, що стоять перед вами.
Приклад із практики: Громадянські права
У 1966 р. Доктор Мартін Лютер Кінг-молодший очолив акцію з громадянських прав у Чикаго, яка опиралася на тактику успішно проведених ним же попередніх кампаній. Він викликав гнів у керівників міст та мешканців приміських поселень своїми умовами, що дозволили б нормально жити і працювати трущобам. Остаточно виграти боротьбу за “справедливе житло” вдалося, коли уряд США прийняв закон, що забороняє житлову дискримінацію.
Розділ 7: Підйом (Climb)
💡 Момент витривалості (Moment of Endurance).
Подорож важча і довша, ніж передбачалося, і ентузіазм слабшає. На цьому четвертому етапі ваші мандрівники починають втрачати з виду, чому вони взагалі почали цю подорож, і їм потрібна допомога, щоб зміцнити свою рішучість завершити розпочате.
На цьому етапі вам і вашим мандрівникам потрібно ще багато чого зробити, адже попереду ще грандіозні знакові події. Це критичний момент у вашій повісті. Люди не можуть перебувати тривалий час без перегрупування та підкріплення. Якщо вони повторно не вступлять в стрій, ваша мрія не здійсниться. Мандрівникам потрібна енергія та мотивація, щоб продовжувати наполегливо рухатися вперед.
Приклад із практики: charity:water
Коли засновник charity: water Скотт Гаррісон відчув покликання “нести чисту воду” у світ, його друзі неохоче підтримували його. Для них благодійні організації не ефективно використовували кошти донорів. Гаррісон взявся за амбітну кампанію: винайти спосіб, в який би благодійні організації розпоряджалися коштами інвесторів максимально прозоро. Він пообіцяв донорам повну прозорість, в тому як charity: water витрачатимуться кошти, всі їхні гроші підуть на те, щоб принести чисту воду тим, хто її не має.
Розділ 8: Прибуття (Arrive)
💡 Момент роздумів (Moment of Reflection).
Ви та ваша команда досягли знаменних подій або перетнули фінішну пряму. На цьому п’ятому етапі настав час оголосити про перемоги, великі чи малі. Визнайте важку працю своїх колег і створіть їм можливість насолодитися їхніми досягненнями.
Ви прибули. Цей момент повинен підсилити емоції мандрівників. Розповідаючи про хоробрі дії своїх колег, ви вшановуєте їх досягнення та відзначаєте товариськість та рішучість, вироблені у важкі дні. Погляд назад дає важливі уроки людям, які зможуть провести вашу наступну експедицію.
Приклад із практики: Chick-fil-A
Source: www.localogy.com
Зміна культури для Chick-fil-A з мислення, яке цінувало стійке виконання, до культури, яка відзначала ризик, вимагало значних інвестицій та підтримки. Щоб розпочати свою інноваційну подорож, генеральний директор Ден Кеті зосередив команду виключно на зміні настрою, залученні працівників до вирішення проблем та заключенні ризикованих проектів.
Розділ 9: (re)Dream
💡 Момент підриву (Moment of Disruption).
Лідери від природи невгамовні. Як тільки ваше прибуття (arrival) вам здається неминучим і ваша мрія стає реальністю, у вас починає назрівати нова мрія.
Приклад із практики: Apple
Початок нової ери вимагає розриву з минулим. Коли новим лідерам доручається створити нову еру, першим завданням може бути стабілізація організації, перш ніж у вас з’явиться простір для створення нової мрії.
Коли Стів Джобс повернувся в Apple, він знав, що успіх компанії лежить на розробниках, які перейдуть на нову операційну систему, OS X. Однак ця система вимагала від розробників неймовірних жертв. Джобс невтомно спілкувався, щоб усунути скептицизм, і розробники повільно почали використовувати OS X. По мірі появи нової мрії Джобс поклав кінець старій ері ОС і відкрив нову еру — Digital Hub.
Завершення
Коли ви вирішили очолити якусь активність, інновацію, прорив, трансформацію, ваша здатність бачити шлях і освітлювати його для інших виділяє вас. Факелоносці — це мрійники, піонери та розвідники, які сповнені енергії освітлювати шлях мандрівникам.
☝️ Отже, коли ви виявите нову вуглинку, нехай це буде світло.
Корисні посилання
Reading Challenge 2020. Look inside my ‘Book bag’
Illuminate: Executive Summary by authors
Щиро дякую!
